Al parecer millones y millones de datos son el as bajo la manga de los líderes más influyentes del mundo, pero ¿Cómo se usa toda esa información para generar insights que sirvan a los CEOs y a las compañías a afinar sus estrategias de gestión de influencia y planificar en base a métricas? Hablamos con el Founder de Horse sobre posicionamiento, nuevo modelo de liderazgo y atracción de talento.
Ayer participé de un #SeedsLive con Cristian Marchiaro, Founder de Horse, la consultora en estrategia basada en datos detrás del posicionamiento de los CEOs más influyentes de América Latina y lo que dijo fue por demás revelador. Al parecer millones y millones de datos son el as bajo la manga de los líderes más influyentes del mundo, pero ¿cómo se usa toda esa información para generar insights que sirvan a los CEOs y a las compañías a afinar sus estrategias de gestión de Influencia y planificar en base a métricas?
En la actualidad, las organizaciones procesan sólo el 12% de la información que tienen y únicamente el 1% se procesa de manera correcta. El dato en sí no tiene valor si no se hace una correcta interpretación de ese dato: se puede generar un sesgo enorme y derivar en conclusiones erróneas que resultan en presupuestos invertidos en estrategias que no funcionan.
Esta metodología analiza miles de fuentes públicas a través de Web Scraping, Machine Learning y Natural Language Processing para generar insights en tiempo real sobre empresas, organizaciones y referentes de múltiples sectores. El objetivo final es ayudar a los ejecutivos a ser referentes en un sector o a dominar la conversación con relación a una temática. Se llegan a procesar más de 20.000 artículos periodísticos diarios. Se convierte esa montaña de datos en un catálogo divinamente indexado para interpretar el escenario competitivo, entender cómo se comporta un grupo de compañías o un grupo de CEOs y crear insights que luego se transforman en recomendaciones para diseñar estrategias de posicionamiento. ¿Cómo se comporta el mercado? ¿Qué hace mi competencia sobre esta temática? ¿Cómo es su estrategia de posicionamiento? ¿Sus ejecutivos se pronuncian sobre x tema? ¿Son integrantes de las Cámaras de la industria? ¿Participan de espacios como IDEA, CIPEC o Amcham? ¿Están activos en RRSS? ¿Cuál es su nivel de actividad?
“En los datos encontramos todas estas respuestas que permiten tener muchísima precisión con relación a cómo se comporta el mercado y a partir de ahí diseñar la estrategia que más se ajusta a cada empresa y a cada objetivo. Y los objetivos pueden ser diversos: posicionar a un CEO, ser referentes de un sector o ser voceros en, por ejemplo, talento o transformación digital” explica Cristian. Una maravilla la big data.
Hoy, el gran desafío de las empresas es generar una diferenciación real en entornos muy competitivos y complejos. ¿Cómo hacés para ser el banco, la automotriz o la empresa de tecnología referente cuando hay 10 compañías que hacen muy bien su trabajo? La clave no está en la información en sí, sino en la metodología: qué cosas mirar y cómo interpretarlas. Encontrar las huellas de la influencia. Lo que hace que una empresa o un ejecutivo sea más o menos influyente depende de su accionar en una serie de dimensiones y eso es lo que hay que medir.
#Influencia100 es el primer ranking que mide la performance de empresas y ejecutivos a partir de datos y no a partir de percepciones. Hoy, todos los rankings que existen en Latam se basan en encuestas de opinión, en un relevamiento que hace un grupo limitado de personas bajo la lógica del top of mind. El problema es que hay muchísimo sesgo y las grandes compañías no pueden seguir tomando decisiones en base a percepciones subjetivas.
Pero ¿cuáles son los criterios para determinar quiénes son los 100 ejecutivos más influyentes de Argentina? “La clave es dominar varias de las dimensiones que nosotros consideramos que son las que conforman la influencia. Cuando el ejecutivo quiere ser influyente y posicionarse como un líder sectorial o nacional tiene que de alguna manera dominar una serie de dimensiones” aclara Marchiaro y nos detalla cuáles:
1) Medios de comunicación: qué cobertura tiene esa persona, cuánto aparece en los medios y qué tipo de tratamiento se le da, de qué temas habla y cuál es su nivel de protagonismo.
2) RRSS: cómo en su performance en redes sociales, qué nivel de actividad tiene, cuál es su audiencia y cuál es su engagement.
3) Eventos: cuál es su participación en grandes foros de negocios o en los espacios en donde se discuten temáticas específicas y cuál es su rol en las Cámaras empresarias.
“La clave de la influencia no es ser el mejor en una dimensión, sino ser constante y consistente en todas. No sirve ser relevante en RRSS si no tenés visibilidad en los medios masivos, así como tampoco sirve que un ejecutivo tenga un año espectacular de hiperactividad y al siguiente año desaparezca. La influencia siempre es comparativa y es muy fácil perderla. La influencia se construye y hay maneras de hacerlo bien. Es un ejercicio que requiere del dominio de todos los campos de acción. Una persona que domina las redes sociales pero que no tiene ningún tipo de participación en las Cámaras, que es donde se discuten las políticas públicas y el futuro del país, nunca puede ser la persona más influyente. Según la metodología de nuestro ranking no hay nada que otorgue más puntos para un ejecutivo que presidir una cámara sectorial” afirma Marchiaro.
Watch out! CEOs de Triple Impacto
Hoy estamos frente a un gran cambio de paradigma en términos del rol que tienen los ejecutivos y los CEOs. Enhorabuena estamos dejando atrás un modelo que premiaba al ejecutivo por su bajo perfil y por su sobriedad, para pasar a uno que recompensa la alta exposición pública y no solamente sobre las cuestiones que atañen a su negocio sino sobre asuntos que trascienden su industria. Hoy se espera del CEO de una automotriz que no solamente hable sobre el nuevo modelo de auto, sino sobre la transición energética y sobre cómo evitar la utilización de combustibles fósiles; o que un el head de una empresa de energía hable sobre el impacto medioambiental o que una CEO mujer se pronuncie sobre el liderazgo femenino.
El nuevo modelo de liderazgo demanda un rol mucho más activo, una vocación hacia lo público que excede las cuestiones meramente del negocio. Algunos datos que lo evidencian:
La influencia es la capacidad que uno tiene de incidir sobre audiencias específicas con un objetivo determinado ya sea modificar una ley, vender un producto o generar la disrupción en un mercado porque necesito que eso suceda para que mi negocio prospere. La influencia está 100% vinculada al negocio y a más influencia más negocio.
CEOs y RRSS: un romance tormentoso
Existe una tendencia real que tiene que ver con que no sólo los CEOs tienen cada vez más alto perfil, sino que además se humanizan. De ese ejecutivo que estaba de traje en su oficina gigante en el piso 50, pasamos al que se sienta al lado de sus colaboradores y que implementa la cultura de la oficina abierta. Hoy, el líder tiene que ser cercano y las redes sociales son un buen medio para hacerlo. Pero ¿es bueno para un CEO estar mostrando su vida privada en IG? Ya sabemos la respuesta, pero la nuestra está basada en opiniones y no en datos.
Los que saben recomiendan que los ejecutivos empiecen por dominar Linkedin, una red de espíritu más corporativo, más controlada y donde el margen de riesgo es mucho menor. Si bien no tiene la misma potencialidad de influencia que tiene Twitter, que es una red mucho más masiva, no requiere de inmediatez y no obliga a pronunciarse sobre un montón de cuestiones que preocupan a la gente en general. Twitter demanda planificación y propósito, pero es un canal muy interesante, a diferencia de Instagram que no creen que sea el lugar propicio para los CEOs.
Otro fenómeno que introdujo este cambio de paradigma es que hoy todos hablan de todo. La innovación antes era territorio exclusivo de las empresas de tecnología y la sustentabilidad era propiedad privada de la de las empresas que tenían algún tipo de impacto ambiental. Hoy, de transformación digital habla un banco, una fintech, una automotriz y un supermercado. El gran problema es que todos lo hacen de manera poco planificada, terminan entrando en una ensalada gigante y la capacidad que tienen de diferenciarse es muy baja y, muchas veces, esos esfuerzos por estar y ser referente, deriva en frustración.
“Hoy la competencia por la influencia es gigante porque ya no competís solo con tus rivales directos del negocio, sino contra todo un universo de empresas que, indistintamente de la industria a la que pertenezcan, quieren ser referentes en esos mismos temas. Hoy ya no se compite por el negocio sino por la influencia en un determinado asunto” afirma Marchiaro y sugiere que, para diferenciarse, hay que identificar esos pilares que hacen al negocio de cada empresa. Enfocarse en uno o dos ejes discursivos, porque la mayoría de las compañías no tienen la capacidad de posicionarse y de ser referentes en una diversidad de ejes.
Otro punto importante es el territorio de influencia, es decir, cuáles son los espacios y los canales más adecuados para que esa compañía o esos ejecutivos logren posicionarse. Por ejemplo, si quiero ser relevante en innovación, debo saber qué medios de comunicación son los que más hablan de innovación, cuáles son las leyes que más protagonismo le dan a las empresas, cuáles son los medios en donde más se escribe sobre el sector y cuáles son los que reciben pauta de un competidor, cuáles son los eventos más afines donde tu CEO puede posicionarse, qué red social es la adecuada para la temática y qué tipo de contenido genera más interacción.
Los CEOs y los ejecutivos líderes tienen también un rol clave en el proceso de construcción de la marca empleadora para la atracción de talento y para lograr sentido de pertenencia. El problema es que hay una muy baja diferenciación, todos hacen más o menos lo mismo en una especie de efecto manada.
Algunas empresas arrancaron hace mucho años con una tímida mesa de ping pong en las oficinas y con viernes de home office. Pero se necesitó de una pandemia para que el grueso de las organizaciones adoptara, por ejemplo, el trabajo remoto. “La mayoría lo que tiende a hacer es mirar a los líderes que dominan el área propuesta de valor para el talento y tratar de imitarlos. El problema es que los responsables de la toma decisiones vinculadas a marca empleadora tienen un sesgo de percepción por el hecho de formar parte de un sector o de un área específica, y en general suelen hacer cosas dentro de lo que conocen, no corren los límites ni piensan afuera de esa caja. Por eso es importante el uso de datos para este tipo de decisiones, son más representativos y no están basados en percepciones” sostiene Cristian y confirma que, una vez más, los datos tienen la bola de cristal.
En la actualidad, la atracción de talento es extremadamente compleja y competitiva. Por un lado, hay competidores que, como Mercado Libre, fueron pioneros en adaptar su propuesta de valor a las demandas del talento. Y, por otro lado, hoy son miles las compañías que se enfrentan a la falta de talento crítico y salen desesperadas a hacer algo. Y eso genera mucho ruido. “Hay sobreinformación y, lo que es peor aún, las propuestas de valor no son diferentes entre sí. El gran desafío tiene que ver con identificar dónde hay una oportunidad a nivel de mercado y qué tiene para proponer realmente la empresa al talento. Hay que dejar de tomar decisiones en base a la intuición y a la experiencia, y empezar a tomar decisiones de manera informada” apunta Cristian.
El primer cambio es cultural y son pocas las compañías que se dieron cuenta de esto. Lo que antes se consideraba una tendencia hoy es una realidad. Cuando empezó la pandemia se empezaron a medir cuestiones como nueva normalidad en el trabajo y virtualidad. Hoy ya no se habla más de nueva normalidad, no existe más como concepto. Hoy el debate no tiene tanto que ver con una nueva modalidad de trabajo, sino con entender que esas son las nuevas reglas del juego y que las compañías tienen que lidiar con eso. Ya no se discute más el modelo híbrido, la contratación on-demand o el trabajo por proyectos. La urgencia reinante es adaptar la estructura, cultura y procesos de cada empresa a esta realidad. Hoy, el modelo y la constante es que no hay modelo y no hay constante. No existen dos casos iguales y eso implica que las empresas deben tener la capacidad de adaptarse. He dicho. Aplauso cerrado.
XOXO
Lara en eventos