La resistencia al cambio es una reacción natural, especialmente cuando las personas no participan en las decisiones. En las organizaciones, factores como el desconocimiento del propósito o la falta de información agravan esta respuesta. ¿Qué pueden hacer las empresas para empatizar, involucrar a sus colaboradores y gestionar mejor los cambios?
¿Es normal que las personas presenten resistencia a los cambios? Obvio, de hecho, es lo esperable. Piensa en cualquier situación donde te saquen de tu zona de confort sin tú haber participado de esa decisión.
Entonces, ¿por qué es tan difícil para las organizaciones entender o aceptar esto?
En realidad, puede ser una de estas razones, todas las anteriores, u otras.
Volvemos a repetir, la resistencia a cualquier tipo de transformación es más que normal y, de hecho, lo extraño sería que desde un inicio todos estén de acuerdo. Eso podría hablar de una organización con un estilo de liderazgo directivo y autoritario (algo así como: “aquí se hace lo que yo digo”); o de un lugar donde los colaboradores tienen el síndrome que algunos llaman “el perrito de taxi”, el cual consiste en que todos mueven la cabeza permanentemente asintiendo y diciendo a todo que sí, pero luego hacen lo que mejor les parece. Mmm, quizás ninguna de estas opciones tiene mucha relación con estar alineados.
Si estamos diciendo que la resistencia es completamente normal y esperable, especialmente al comienzo de las transformaciones, ¿en qué nos basamos?
Cuando se decide adoptar un cambio en las compañías, normalmente la decisión es tomada por la alta dirección y algunos gerentes o jefes de proyecto específicos, y el resto (la gran mayoría) debe acatar.
Pues bien, les invitamos a hacer el siguiente ejercicio: piensen en cambios -laborales o personales- en los cuales les hayan informado que tienen que variar la forma de hacer algo que estaban acostumbrad@s, y comparenlo con otro donde ustedes hayan tomado la decisión de variar un comportamiento, cambiarse de área, etc.
¿En cuál de las dos situaciones han experimentado sensaciones, emociones, y pensamientos más positivos? Mientras lo piensan, vamos con el segundo factor.
Se relaciona con tener claro el para qué estamos transformándonos, no sólo el diagnóstico o el porqué, sino cuál es el objetivo a lograr.
¿Podríamos llamarle a esto la visión del cambio? Sí, podríamos. Pero más importante que cómo le denominemos, lo relevante es que no sólo se conozca el propósito, sino que también se entienda qué significa para la realidad de cada área. En definitiva, si no entiendo el para qué, no le encuentro sentido al proyecto y, por lo tanto, me resisto.
Recordemos que nos estamos centrando en la fase inicial de los proyectos, y como ocurre siempre, en esta etapa aún faltan muchos temas por definir, por ejemplo: procesos futuros, modificaciones de estructura, dotaciones, cambios de procedimientos, nuevas instalaciones, renovación de equipamientos o sistemas, etc. Esto implica que muchas veces falten respuestas concretas, lo cual “alimenta” las conjeturas y aprensiones.
¿Qué pasa si viene alguien a ofrecerle un producto, servicio, proyecto, y le dice que es maravilloso, que tiene sólo beneficios y no implica ningún costo o sacrificio?
Lo más lógico, más aún en nuestra idiosincrasia latina, es que desconfiemos, percibamos falta de transparencia y nos preguntemos en qué minuto nos contarán la historia completa.
“No creo que esto funcione, ya que lo intentaron antes y fracasó”, “no creo que eso sea para nosotros”, “no creo que me corresponda hacer esto” son algunas de las típicas afirmaciones que los colaboradores con resistencia repiten.
Más que juzgarlos o calificarlos de optimistas o pesimistas, hay que entender que normalmente estas creencias están basadas en evidencias y situaciones que estas personas han vivido previamente. Para ellos, son completamente legítimas y argumentan su resistencia.
Lo primero y más importante, más aún si trabajamos en el equipo de gestión del cambio, es aceptar que las personas tienen resistencias, estar abiertos a indagar sus razones sin cuestionarlas, y -desde ahí- entenderlas, empatizar, obtener los posibles aprendizajes, y, por supuesto, acompañarlas.
En cuanto a cómo apoyarlas, estas son recomendaciones generales, pero es importante tener en cuenta que -en algunas oportunidades- éstas se presentan a nivel inconsciente, por lo tanto, es aconsejable incorporar en esta labor a especialistas en gestión del cambio, coaches u otros profesionales de este ámbito.
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¡Ah, cierto! ¿Ya pensaron en cuál de las dos situaciones planteadas al principio han experimentado sensaciones, emociones, pensamientos más positivos? Las investigaciones demuestran que la mayoría de las personas se sienten mucho mejor y más comprometidas cuando son cambios que han decidido por ellas mismas o donde, al menos, han tenido participación en cómo implementarlo.
¿Algo más que agregar? ¿Y ustedes qué piensan?
Change Management Director | Seeder
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